Comment construire ensemble un Projet de Service pour répondre aux besoins en Santé au travail ?

48e journées Santé-Travail du CISME* Paris, 18-19 octobre 2011

Compte rendu : docteur Brigitte BIARDEAU, ACMS

*Centre Interservices de Santé et de Médecine du travail en Entreprise

Les conditions dans lesquelles doit s’inscrire le Projet de Service

Jean-Pierre BOUTINET, Professeur Emérite, Centre de Recherche de l’Institut de Psychologie et Sociologie appliquée, UCO Angers, Professeur associé à l’Université de Sherbrooke (Canada), Chercheur associé à l’Université Paris X,

Un projet a trois enjeux majeurs : celui de la réalisation de nos aspirations, celui de la conjuration de la réalité et de la réorientation des choses et enfin celui de donner sens à ce que nous faisons.

Le Projet de Service s’inscrit dans « un contexte post moderne questionnant », dans un environnement facilitateur mais aussi inhibiteur (informationnel et communicationnel). Il partage avec l’ambiance actuelle, une dimension de virtualité tandis que la sollicitation permanente par la temporalité et l’immédiat est un choc perpétuel, alors que la construction doit s’opérer au sein d’une société de la mobilité et de la complexité. Si le projet demande du temps, il est bien l’objet approprié pour gérer la complexité (c’est à dire la multiplicité des obligations). Et tout cela dans un contexte d’individualisation des comportements. On passe alors d’une société verticale à une société horizontale et là où l’on met du projet, on interdit les niveaux hiérarchiques.
La réponse qui s’impose est un Projet de Service qui suppose d’organiser des fonctionnements plus transversaux, de susciter des espaces fédérateurs, de créer des dynamiques autour de priorités, d’apporter des réponses singulières, dans un souci perpétuel de création.
Il faut éviter certaines dérives, notamment celle des injonctions paradoxales, celle de l’urgence (qui coupe la perspective) et du stress, celle d’objectifs opérationnels rigides, celles d’un management trop directif.
« Le projet n’est-il pas, selon Jean Paul Sartre, « cette brume qui s’élève à l’horizon de nos intentions » ?
Un certain nombre de fondamentaux sont à prendre en compte : tout à la fois identifier un auteur du projet car le projet est toujours personnalisé (projeter, c’est aussi SE projeter), mais aussi définir le leadership, interroger les situations, mettre en place une démarche itérative incluant sans cesse des allers retours entre conception et développement, et en concevant une possible différence du réel existant.
La première ébauche est celle du dessin mental, nécessaire pour concrétiser l’élaboration. Il faut construire en fonction des singularités de la situation, des auteurs, de ce qui se produit car aucun projet ne ressemble à un autre.
Cela suppose de multiples obligations à concilier : une liberté prise dans les contraintes, une conception qui se veut réalisation, une efficacité qui ne peut se passer d’implication, une réussite mâtinée d’échec ; le projet accuse toujours des différences entre sa réalisation et sa conception. C’est parce que ça ne marche pas qu’il faut recommencer.
Il n’existe pas de projet sans des sujets engagés, un objet privilégié identifié, des rejets assumés, un trajet organisé et des surjets suscités (surjet étant considéré comme l’élément qui crée du lien entre deux ensembles rapprochés bord à bord). Il faut ajouter l’évaluation, fondamentale si elle est porteuse de préconisations.
Au total, les conduites de projet doivent prendre le pas sur les cultures de projet. Et tout projet authentique est suscité par un vide créateur. Un projet est toujours menacé par une idéalisation démesurée, par la routine et la sclérose.
Les protagonistes doivent devenir acteurs coopératifs.