Prendre soin des professionnels de santé
Quelles transformations attendues ? Quelles démarches inspirantes ?

M. Sibé, A-M. Pronost, P. Colombat, N. Gréard, C. Verdun-Esquer, E. Galam Actualité et dossier en santé publique (adsp), La Documentation Française, 2020, n°110, pp.35-49 ; Bibliographie p.59

Existe-t’il des solutions scientifiquement fondées pour attirer et fidéliser de manière durable et stable des personnels performants et heureux au travail, à même de garantir la qualité et la sécurité des soins au service du patient ?
C’est la question à laquelle cet article se propose de répondre.

Plutôt que de chercher les raisons qui poussent un soignant à quitter un établissement hospitalier, ne vaut-il pas mieux se focaliser sur les motifs qui l’incitent à vouloir venir y travailler et y rester.
Ces hôpitaux existent : ce sont les Magnet hospitals ou hôpitaux magnétiques qui attirent le personnel comme un aimant.
Les forces magnétiques identifiées sont au nombre de huit :

  • une culture de soins centrée sur le patient,
  • des soignants experts dans leur art,
  • un soutien fort de l’institution envers la formation,
  • un leadership de l’encadrement de proximité de type transformationnel (c’est à dire un cadre de soins stimulant, visionnaire, charismatique et à l’écoute de ses collaborateurs),
  • un mode de management participatif,
  • un climat relationnel collégial entre les médecins et les soignants,
  • une autonomie des soignants dans leur sphère de décision clinique,
  • une gestion adéquate des effectifs.

Ces conditions réunies conduisent à des résultats très positifs : une meilleure performance des soins et une plus grande mobilisation des soignants, une meilleure santé physique et mentale et une plus grande attractivité et fidélité à l’organisation.

Pourquoi ces hôpitaux qui existent aux États-Unis ne pourraient-ils pas être reproduits en France ?
Une étude menée sur 856 professionnels de soin dans 36 services hospitaliers français appartenant à 33 hôpitaux publics et privés a montré que le critère le plus déterminant pour caractériser un mode de management "aimant" est le mode relationnel collégial entre médecins et soignants.
Les attentes des personnels soignants sont aujourd’hui fortes vis-à-vis du travail d’équipe et il est important d’établir des échanges interprofessionnels de qualité, qui donnent le sentiment de pouvoir participer aux décisions. Il en ressort un sentiment collectif d’efficacité qui motive à agir et à rester. Ajoutons à cela une reconnaissance individuelle et collective, une culture positive de l’expérimentation et de l’erreur, des opportunités d’apprentissage.
Tout cela est possible en France. Il suffit d’analyser les pratiques et de juger celles qui doivent être modifiées, ajoutées ou étendues. Nous aurons alors un hôpital exemplaire, où le recrutement sera plus aisé.

Pour comprendre le "phénomène pénurie d’infirmiers", le modèle Ariq (Attraction, rétention, implication des infirmières et qualité des soins) peut être utilisé. Il est défini à partir de trois axes communs : le sens de la mission, l’ouverture vers l’extérieur et le soutien organisationnel aux personnes. Chaque axe est défini par sept dimensions qui se déclinent ensuite pour aboutir à 88 critères d’évaluation. Ce modèle est appliqué depuis 2010 dans une clinique de Toulouse et l’efficience du projet est mesurée chaque année. S’il y a eu un avant /et un après la mise en route de la démarche, la satisfaction reste stable depuis. Cette démarche participative portée par l’encadrement adopte un style de management participatif qui conduit à une performance sociale collective.

Un autre exemple concerne les services de soins en hématologie prenant en charge les patients en soins palliatifs. La démarche participative a eu un tel impact tant sur la qualité de vie au travail que sur la qualité de soins, que le modèle va être appliqué dorénavant dans un grand nombre d’autres services.

Le CHU de Bordeaux en s’engageant dans la démarche des "Hôpitaux promoteurs de santé" s’est inscrit dans une logique de préservation de la santé des collectifs.
Le Service de Santé au Travail s’est investi pleinement et de manière volontariste dans une démarche pluridisciplinaire, bien avant qu’elle ne soit recommandée par le Code du travail, en assurant des interventions individuelles (aménagements de poste ou consultations de psychologie en santé au travail), des interventions collectives (mesures d’exposition ou études de risques, audits et diagnostics, analyse de pratiques professionnelles et intervention sur les conditions relationnelles de travail), des interventions non programmées en situation de gestion de crise et d’autres interventions en appui conseil à l’attention de l’encadrement, de la direction ou des concepteurs des espaces de travail.
L’enjeu de cette démarche a permis de prendre soin individuellement des professionnels de santé, mais aussi d’agir en amont par une stratégie de prévention primaire.

Mais qu’en est-il des professionnels libéraux ? L’hôpital n’est pas l’unique solution pour soigner. Il faut utiliser le maillage du système de santé et optimiser les structures existantes en les révélant. Le professionnel libéral est par essence individualiste, mais il est aussi isolé et fragile et il doit être accompagné aussi pour lui-même. Il faut reconnaitre sans ambiguïté la pénibilité de l’activité de soins et toutes les contraintes qu’elle impose. Des propositions ont été faites qui nécessitent des moyens, de la créativité, des négociations, des arbitrages, de la persévérance pour redonner aux soignants l’image qu’ils méritent : " des gens motivés, engagés, compétents, attachants, surchargés et qui doivent être aidés", ce qui est bien résumé par "Prendre soin de ceux qui nous soignent".

(publié le 27 novembre 2020)